Le guide du débutant sur les rapports de projet

Près de 60 % des projets échouent en raison de problèmes de communication, et 75 % des gestionnaires de projet n’ont pas confiance en la réussite de leurs projets, en partie parce que les parties prenantes ne sont pas sur la même longueur d’onde. Des rapports de projet précis et réguliers sont un moyen de s’assurer que vos projets ne viennent pas gonfler ces statistiques. Le hic, c’est que les rapports de projet ne sont pas faciles à produire. En fait, la plupart des équipes de projet font face aux difficultés suivantes.

• Elles passent trop de temps à préparer les rapports.

• Elles craignent les conséquences d’une mauvaise interprétation des données.

• Les parties prenantes ne lisent pas les rapports.

• Elles ne savent pas comment améliorer le rendement à partir de leurs rapports.

Et ce n’est pas plus simple pour la haute direction, même si ses difficultés en matière de rapports de projet sont différentes : 

• Des rapports de projet incohérents d’un projet à l’autre

• Aucun système d’alerte précoce

• Des renseignements périmés ou superflus

• Le suivi des mauvais indicateurs

Heureusement, nous sommes là pour vous enseigner les rouages des rapports de projet, y compris les pratiques exemplaires et la façon de simplifier les rapports pour qu’ils soient lus. Vous recevrez aussi quelques modèles de rapports de projet pour gagner du temps et produire des rapports cohérents d’un projet à l’autre à l’intention de la direction. Une fois les notions de base maîtrisées, vous serez aussi prêt à utiliser les nombreux outils offerts pour les rapports de projet.

Comment rédiger des rapports de projet efficaces

Restez concentré.

Posez-vous les questions suivantes : quel est le but du rapport? Quel résultat attendez-vous en envoyant ce rapport à cette personne? Quel est l’appel à l’action (CTA)? Que cherchez-vous à communiquer? Qui est votre public cible? Si vous voulez que la partie prenante lise votre rapport, vous devez adapter l’information à ses besoins et vous assurer que tout ce que vous incluez se rapporte uniquement aux aspects du projet qui la concernent le plus. Une façon de vous assurer de ne fournir aux parties prenantes que ce dont elles ont besoin est de vérifier la valeur du rapport. Les rapports que vous envoyez ont-ils vraiment de la valeur pour elles? Demandez-le-leur. Validez ce qu’elles veulent ou doivent savoir.

Tenez des dossiers.

Et si vous tombez malade ou que vous êtes absent du bureau pendant une partie du projet que vous gérez? Comment quelqu’un pourra-t-il prendre les rênes en votre absence? Eh bien, si vous avez produit des rapports de projet de façon régulière, il existe un historique du projet qui peut servir d’introduction pour le gestionnaire de projet temporaire. Un autre avantage des rapports de projet réguliers, c’est qu’ils peuvent servir de modèle pour de futurs projets de portée semblable, ce qui vous fait gagner du temps sur le prochain projet.

Gardez les rapports de haut niveau.

Commencez par les objectifs généraux, les avantages, la santé et l’avancement de votre projet, à l’aide de survols de haut niveau, avant de plonger dans les moindres détails du projet.

Rendez les rapports cohérents.

Envoyez vos rapports à intervalles réguliers, pour que les parties prenantes sachent quand les attendre.

Validez l’information.

Cela devrait aller de soi, mais assurez-vous de valider l’exactitude des rapports de projet. Si vous ne le faites pas et que vous commettez une erreur, c’est une façon infaillible de perdre votre crédibilité au bureau.

Simplifiez vos rapports.

Simplifier vos rapports est utile pour plusieurs raisons :

• Cela facilite l’évaluation de l’état actuel d’un projet.

• Cela aide à résoudre les problèmes.

• Il est plus facile de cerner les problèmes potentiels.

• Cela facilite la collaboration en groupe.

Voici trois façons d’y arriver :

• Ne signaler que les exceptions (écarts, problèmes, risques)

• Inclure l’état actuel

• Utiliser des données visuelles

4 types de rapports de projet

1. Le rapport d’état du projet

Un rapport d’état donne aux parties prenantes un aperçu du projet qui leur permet de mieux le comprendre, améliore le suivi et documente l’avancement du projet.

6 éléments à inclure dans un rapport d’état

1. Les faits saillants Voyez la section des faits saillants comme le sommaire de votre rapport. En haut, incluez les renseignements clés, comme le commanditaire du projet, le gestionnaire de projet et la date. Vous voudrez aussi résumer tout ce qui s’est passé -- ou ne s’est pas passé -- au cours de la dernière semaine, ainsi que ce que vous prévoyez accomplir la semaine suivante. Incluez des mises à jour sur :

• Les tâches

• Les livrables

• Les réunions

• Les communications

• Les décisions

• Etc.

2. L’avancement du calendrier du projet Votre projet devrait être divisé en jalons, ou en groupes de tâches, pour que vous puissiez facilement rendre compte de l’état d’une phase ou d’un livrable. Indiquez aux parties prenantes le pourcentage d’avancement global du projet ainsi que celui des phases et des jalons. Cette section vous indiquera si vous respectez l’échéancier ou si vous prenez du retard. De plus, vous pourriez aussi y lister tout ce que vous avez terminé. 3. L’état du budget Soyez transparent au sujet de votre budget, mais demandez à votre équipe de direction ou à votre supérieur jusqu’où vous devez aller en matière de transparence dans ce rapport. Si vous pensez que l’état du budget effraiera les membres de l’équipe, ajoutez simplement une brève note à ce sujet dans le rapport. Une mise à jour simple de ce que vous avez dépensé par rapport au budget prévu, avec le pourcentage dépensé, suffit. Indiquez clairement si vous êtes en retard, en avance ou dans la cible. 4. Les tâches et les jalons à venir Dans un tableau clair de quatre colonnes, listez les tâches et les jalons à venir. Les colonnes devraient inclure : le titre de la tâche ou du jalon, l’échéance visée, la personne responsable de la tâche ou du jalon, et les commentaires ou détails. 5. Les éléments à signaler à la direction Qu’est-ce qui exige une attention immédiate? Consignez-le ici et notez qui doit s’en occuper. C’est l’endroit où demander du soutien, qu’il s’agisse de ressources supplémentaires ou d’une décision importante. 6. Les principaux risques, problèmes et plans d’atténuation Les problèmes sont des difficultés qui se sont déjà produites, et les risques sont des problèmes qui pourraient survenir. Ne listez que les plus importants et priorisez-les en conséquence. Notez que cette section n’est pas l’endroit où annoncer ou enterrer de mauvaises nouvelles. Annoncez plutôt ce type d’information en personne dès que vous en avez connaissance. Présentez aussi ces renseignements dans un tableau de quatre colonnes, pour faciliter la lecture. Les colonnes devraient inclure : problème ou risque, gravité, mesure à prendre et responsable.

2. Le rapport sur les ressources

Le rapport sur les ressources vous indique qui fait quoi et quand. Il devrait vous donner une ventilation des tâches dont chaque membre de l’équipe est responsable, jour par jour. Ce rapport est utile pour diagnostiquer les problèmes de surallocation, lorsqu’un membre de l’équipe est affecté à plus d’une tâche. C’est évidemment un problème, puisque cette personne ne peut pas travailler sur deux choses à la fois, ce qui fait prendre du retard à votre projet. Les rapports sur les ressources sont aussi utiles pour planifier le travail de plus d’une personne. L’exécution d’un rapport vous montrera quand quelqu’un devient disponible, et vous pourrez probablement lui confier une autre tâche à ce moment-là. De plus, comparer la disponibilité de vos ressources avec le calendrier de votre projet vous aidera à planifier plus efficacement. Ainsi, quand une personne termine une tâche, vous pouvez vous assurer que la prochaine ressource disponible prend la relève pour la tâche suivante. De cette façon, votre projet ne sera pas bloqué en attendant que quelqu’un d’autre se libère.

Conseils pour le rapport sur les ressources

• Allouez correctement le temps pour chaque projet. Ne présumez pas que toutes vos ressources se consacrent à 100 % à votre projet. Elles jonglent probablement avec plusieurs projets. Allouez donc à chaque personne un nombre X d’heures (qui peut être converti en pourcentage) que vous pouvez lui attribuer sur votre projet.

• Bloquez les périodes d’indisponibilité. Assurez-vous de ne pas attribuer d’échéances critiques aux ressources les jours où elles sont absentes du bureau. Demandez-leur de mettre leur horaire à jour avec leurs prochaines vacances, etc., pour que vous puissiez bloquer ces périodes dans votre calendrier.

• Mettez en place un plan de gestion des risques pour vos ressources critiques. Il n’est pas rare que des personnes essentielles soient réaffectées à des projets de priorité plus élevée. Prévoyez-le à l’avance en le notant dans votre plan de gestion des risques. Parfois, vous devrez même mettre à jour vos estimations de projet initiales, car leurs remplaçants n’auront peut-être pas autant d’expérience ou de connaissances et pourraient donc mettre plus de temps à accomplir le travail.

• Exigez un suivi du temps en temps réel.

• Repérez les goulots d’étranglement et ajustez rapidement le tir.

3. La matrice d’évaluation des risques

Soixante-dix pour cent des projets échouent, et le dépassement moyen était de 27 %. De plus, un projet sur six affichait en moyenne un dépassement de coûts de 200 % et un dépassement d’échéancier de près de 70 %. Un rapport de projet qui pourrait aider à réduire ces statistiques et à éviter l’échec de votre projet? Le rapport d’évaluation des risques. Une matrice d’évaluation des risques calcule rapidement le risque d’un projet en listant tout ce qui pourrait mal tourner et en tenant compte des dommages potentiels. Cela facilite la priorisation des problèmes pour vous concentrer sur ceux qui pourraient avoir le plus d’effet sur votre projet s’ils ne sont pas atténués.

Comment créer une matrice d’évaluation des risques

Étape 1 : créez un registre des risques. Un registre des risques est simplement une liste de tout ce qui pourrait mal tourner dans votre projet. Incluez des renseignements sur les secteurs touchés, le niveau de gravité, la probabilité de l’événement, l’incidence du risque et les mesures recommandées. Voici quelques risques courants pour alimenter votre réflexion :

• Ressources : perdre un membre de l’équipe à cause d’une maladie, d’un décès, d’une blessure ou d’un autre projet

• Opérationnels : perturbation des approvisionnements et des opérations, perte d’accès à des actifs nécessaires ou défaillances de distribution

• Réputationnels : perte de confiance de la clientèle ou des employés, ou atteinte à la réputation de la marque

• Procéduraux : défaillances de la responsabilisation, des systèmes internes ou des contrôles

• Projet : dépassement du budget, échéances non respectées ou normes de qualité non atteintes

• Financiers : faillite de l’entreprise, fluctuations du marché boursier, variations des taux d’intérêt ou indisponibilité du financement.

• Techniques : avancées technologiques ou défaillances techniques.

• Naturels : conditions météorologiques, catastrophes naturelles ou maladies.

• Politiques : changements fiscaux, de l’opinion publique ou de la politique gouvernementale, ou influence étrangère.

• Structurels : produits chimiques dangereux, mauvais éclairage, chutes de boîtes ou toute situation où le personnel, les produits ou la technologie peuvent être endommagés.

Voici d’autres techniques de remue-méninges :

• Examiner vos systèmes, vos processus ou vos structures et en analyser les risques. Voyez-vous des points vulnérables?

• Demander l’avis de personnes aux points de vue différents. Consultez les membres de votre équipe et d’autres personnes qui ont géré des projets semblables.

Étape 2 : déterminez la gravité, la probabilité et l’incidence. Niveau de gravité Posez-vous la question : quel est le pire scénario possible? Nommez les niveaux de gravité comme vous le souhaitez. Dans notre modèle, nous avons utilisé les suivants :

• Acceptable : si ce risque se concrétise, tout ira quand même bien.

• Tolérable : même si cela fera mal, vous êtes certain que votre projet se redressera.

• Grave : c’est le pire qui puisse arriver.

Niveau de probabilité Évidemment, certains risques sont plus susceptibles de se produire que d’autres, et vous voudrez vous en occuper plus rapidement. Voici les trois étiquettes que nous avons choisies pour évaluer le niveau de probabilité :

• Improbable : les poules auront des dents avant que cela se produise.

• Possible : vous gardez espoir que cela n’arrivera pas.

• Probable : vous parieriez que cela va arriver.

Incidence du risque Il s’agit du niveau de risque global, fondé sur la probabilité que l’événement se produise et sur la gravité des conséquences. Utilisez-le pour prioriser les risques et repérer les signaux d’alarme. Voici comment nous les avons nommés :

• Faible : ces risques sont peu susceptibles de se produire et ne représentent pas une menace sérieuse.

• Moyenne : ce sont des ralentisseurs qui freinent votre projet.

• Élevée : ces événements risquent de dévier sérieusement votre projet de sa trajectoire sans atténuation. Ils exigent une intervention immédiate.

4. Le rapport de bilan de projet

À la fin de votre projet -- qu’il ait été un succès ou un échec --, la meilleure pratique consiste à tenir une réunion de bilan. Une réunion de bilan réunit votre équipe pour examiner les réussites et les échecs du projet et en tirer des leçons pour l’avenir. C’est l’occasion de se demander :

• Qu’est-ce qui a bien fonctionné pendant le projet et que nous devrions répéter à l’avenir?

• Qu’est-ce qui a mal fonctionné pendant le projet et que nous devrions éviter à l’avenir?

• Que devrions-nous faire différemment la prochaine fois?

Les bilans ne sont pas réservés aux grands projets. Ils sont tout aussi utiles pour les petits projets et les projets continus. Et il n’est même pas nécessaire d’attendre la fin d’un gros projet pour tirer profit d’une rétrospective d’équipe. En fait, au début d’un projet, quand vous créez le calendrier, prévoyez de petits bilans à la fin des grands jalons. Cela renseignera votre équipe sur la progression du projet et peut aider à détecter des problèmes potentiels avant qu’ils ne deviennent énormes. C’est aussi le bon moment pour suggérer des lectures ou des cours à l’équipe afin que tout le monde ait les compétences nécessaires pour mener des projets à bien.

Comment mener un bilan de projet

Étape 1 : envoyez un sondage avant la réunion. Comme les bilans ne durent habituellement qu’une heure, vous voulez vous assurer que chaque personne de votre équipe a la chance de s’exprimer, d’où le questionnaire préalable. Cela donne aussi à votre équipe l’occasion de se préparer à la réunion et d’organiser ses idées à l’avance. L’ordre du jour de la réunion devrait s’appuyer sur les réponses au sondage, en se concentrant sur les éléments qui ont eu le plus d’effet. Nous avons inclus une liste de questions à poser dans notre modèle de questionnaire de bilan, que vous pouvez télécharger ici. Étape 2 : organisez la réunion. Les bilans devraient être plus organisés et plus formels qu’une réunion ordinaire, pour que vous tiriez le maximum de votre temps. À cette étape, choisissez un animateur neutre pour faciliter la discussion, veiller à ce que tout le monde reste courtois et s’en tienne à l’ordre du jour. Il est aussi utile de fixer quelques règles de base. Voici quelques exemples pour vous inspirer.

• Soyez constructif, pas destructeur. Énoncez le problème et concentrez-vous sur la solution.

• Ne personnalisez pas le débat. Il ne s’agit pas de chercher des coupables ni de pointer du doigt. Il s’agit de discuter des difficultés et de trouver des solutions pour l’avenir.

• Donnez à chaque membre de l’équipe la chance d’exprimer son point de vue.

• Respectez les points de vue des autres.

• Couvrez tous les angles. Déterminez ce qui a rendu le projet simple, difficile, agréable ou pénible.

• Repérez ce qui fonctionne dans le processus et ce qui flanche.

• Célébrez vos réussites et corrigez vos lacunes.

Étape 3 : établissez l’ordre du jour de la réunion. En préparant un ordre du jour à l’avance, vous éviterez que votre équipe s’éloigne trop du sujet. Voici un exemple d’ordre du jour. Rappel du projet (15 min) Il s’agit d’un bref aperçu des attentes et des livrables initiaux du projet. Cette revue établit la base à partir de laquelle vous mesurez la réussite et l’échec. Rappel des résultats (15 min) Cernez ce qui a bien fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné par rapport aux résultats prévus. Contributions des parties prenantes (30 min) Donnez la parole à votre équipe et à vos clients pour qu’ils expliquent leur point de vue sur le déroulement du projet. Étape 4 : documentez la réunion. Désignez une personne pour prendre des notes sur les faits saillants pendant la réunion et les envoyer à toute l’équipe par la suite. Elle n’a pas besoin de noter chaque mot. Seulement les faits saillants.

• Tous les problèmes du projet

• Toutes les réussites du projet

• Les prochaines étapes et les actions à mener

Étape 5 : tirez des enseignements des notes. Il ne sert à rien de faire perdre son temps à tout le monde avec une réunion si vous n’allez pas vraiment modifier vos processus en fonction des constats faits pendant le bilan. Pour que les choses changent réellement, envisagez de réserver du temps immédiatement après la réunion pour relire les notes et transformer les grandes conclusions en plan d’action. En relisant les notes, repérez les tendances communes et leurs causes profondes. Une fois que vous avez quelques pistes d’amélioration, élaborez quelques changements de procédure que vous pourriez appliquer au prochain projet pour éviter les erreurs commises pendant celui-ci. Voici quelques questions qui pourraient lancer la réflexion.

• Que devons-nous absolument faire? Cernez le problème et son effet sur vos projets.

• Que pouvons-nous faire maintenant? Trouvez quelques stratégies que vous pouvez appliquer dans les prochains mois.

• Que devrions-nous faire à l’avenir? Imaginez des stratégies que vous pourrez exécuter après les trois prochains mois.

Envoyez le plan d’action final à votre équipe. Obtenez des commentaires et de l’adhésion. Enfin, passez à l’action.