サイロ思考がリモートの職場を妨げていませんか？

オンラインでの仕事の連絡は難しいものですが、部門間では不可能にさえ感じることがあります。原因はサイロ思考かもしれません。ClearCompanyの調査では、従業員、経営層、教育者が、職場の失敗の86%は効果のないコミュニケーションによるものだと認めています。リモートの職場を妨げるサイロ思考を、どうなくせばよいのでしょうか。Howatt HRの創業者兼CEOで、Ph.D.とED.d.を持つBill Howatt博士が、サイロ思考を解消し、職場の連絡を取り戻すヒントを紹介します。

サイロ思考とは

Howattによると、サイロ思考は、多くの組織が直面する知識管理の計画です。他の従業員、チーム、部門、リーダーと情報を共有することへの抵抗を含みます。

「文書化されていない組織の知識など、暗黙知の共有が妨げられ、業務効率が下がり、品質や安全に影響する可能性があります」とHowattは説明します。「組織の成果と評判を傷つけます」

University of South Africaの研究は、サイロ思考が組織内の関係を損ない、チーム内の個人を分断する可能性を指摘しています。

Howattは、意図的にも意図せずにも起こり得ると付け加えます。意図しない場合は、不十分な技術、関心の薄いリーダー、部門間の連絡機会の少なさが原因かもしれません。リモート環境では特に起こりやすいといいます。

「障壁があると、気軽な交流が難しくなります」とHowattは話します。「チームになじめず、人とのつながりを感じられないリモートワーカーもいます」

意図的に起こる場合は、リーダーや同僚の悪意が原因である可能性があります。

「リーダーが他の集団への否定的な態度を示すと、サイロ思考を生むことがあります」とHowattは説明します。研究によると、職場での一般的な態度の悪さだけでも、生産性が下がり、対人関係の衝突が増える可能性があります。会社の効率だけでなく、企業文化も損ないます。

また、リモートの仕事の進め方を考慮しない古い方針や手順から生じる、制度上の欠陥である場合もあるとHowattはいいます。

「他の集団と交流する機会や、知識管理と情報共有の義務がなければ、チームは内向きになり、共有の価値を認識・理解できません」と説明します。

リモート・ハイブリッドワークのサイロ思考

リモートワークはサイロ思考の問題を引き起こしますが、ハイブリッドの職場では連絡に関する曖昧さがさらに増します。

「ハイブリッドでは、働く日や時間、勤務・非勤務、出社・社外勤務を柔軟に選べるため、誰がいつオフィスにいるかが不確かになります」とHowattは話します。「これがチーム内外の情報共有の障壁になり得ます」

一部の専門家は、チームを仲間内の集団に分けてしまうサイロ思考を、部族的だと表現します。役割が専門化し、メンバーが細部に特化した仕事を担う中、共通の知識を持たない相手にプログラムの癖やプロジェクト管理の微妙な違いを説明するのは、負担に感じられます。そこにメッセンジャーやメールで伝える難しさが加われば、サイロ思考が生まれる条件がそろいます。

「働き方にかかわらず、すべての従業員とリーダーは、暗黙知と形式知を共有する重要性を理解し、納得する必要があります」とHowattは説明します。「何を共有すべきかわからない、重要性を理解していない、公式・非公式に声をかけるのが苦手、といった場合があります」

簡潔さを保つため重要な情報だけを共有する場合でも、何が関連し、何が関連しないかについて、共通の期待や合意が必要です。

「必ず共有すべき情報を明確に示しましょう」とHowattはいいます。「思い込みや、不要な情報の抱え込み、共有不足をなくします」

意図しないサイロ思考

相手には理解できないと考えて情報を伏せているのでなくても、別の理由で他チームとの共有をためらうことがあります。

「内向的な人や知り合いが少ない人には、共有するより自分の中にとどめるほうが簡単かもしれません」とHowattは説明します。リモートでは、会議への不安や疲れを感じる人に特に当てはまります。「誰もが交流を得意とするわけではありません。人脈づくりや関係構築は、すべての従業員が持つスキルではないのです」

自分のチームや協力先に、会社の使命への熱意が自分ほど強くない人がいるかもしれません。その人は、多くの連絡を取ることを、給与に見合う範囲を超えた仕事だと考えている場合があります。

「給与のために働く人と、組織の目的達成を助けるために働く人では、動機と意図が異なります」とHowattはいいます。会議でカメラを切る人やメッセージへの返答が遅い人は、サイロ化しやすい可能性があります。

サイロ思考をなくす

サイロ思考が職場の妨げになっていても、よい知らせがあります。リモートでも、実用的で簡単な方法で解消し、共同作業を改善できます。

「情報は力です」とHowattはいいます。「データを重視する世界では、適切に扱うことが不可欠です。そのためには、サイロ化が組織を危険にさらさないようにする計画が必要です」

段階的な計画

「計画を作り、リーダーに計画の内容、自分の役割、そして知識管理が不可欠な理由を教えましょう」とHowattは説明します。「組織の成功のためです。計画・実行・確認・改善の方法から始めると役立ちます。形式知である標準作業手順などの公式情報と、顧客の不満などの非公式情報を共有する取り組みで、すべての集団を守ります」

従業員が実際に参加して計画を実行し、全員のニーズに合わせて継続的に調整することが不可欠です。問題を修正する計画の導入というより、企業文化全体を変えるものと考えましょう。

「効果のある計画は、情報ではなく習慣に注目します。変化につながらない情報には意味がありません」とHowattはいいます。「共有する文化には、意図と実行の継続が必要です」

Howatt博士は、参加者全員がサイロ思考を理解できる計画として、次の手順を挙げています。

1. サイロ思考の内容と、組織に害を及ぼす理由を整理する

2. 原因を調べ、従業員やリーダーと意見を出し合います

3. 意図的なサイロ化だったかどうかを話し合います

4. チームがサイロ化を避ける方法を示します

5. 取り組みの測定方法を確認します

6. 取り組みを実行します

計画・実行・確認・改善の方法を使えば、自分のチームと協力先に合うまで、計画の発展と微調整を続けられると結論付けています。

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