ハイブリッド勤務の職場で管理職として働く方法

ハイブリッド勤務には未開拓の領域が多く、それは若手や中堅だけの話ではありません。管理職も、対面で働く従業員が力を発揮できるよう苦心しています。多くの人にとって、技術は助けよりも障害になっています。自然に1対1で話す機会が失われ、疲れる会議に置き換わりました。個別の通話が必要なほど重要なフィードバックと、メールで済むものの判断も難しくなっています。ハイブリッド環境で管理のあり方をどう見直し、リモートと出社の両方のメンバーにとって、よりよい上司になれるでしょうか。Joblistの最近の調査では、勤続年数が長いほど、上司からフィードバックを受けにくいことが分かりました。入社1年未満なら、平均で月4回受けています。

多くの上司は、人前で問題を指摘する文化にも乗り、メールのやり取りや大人数の会議で従業員を評価しています。調査対象のうち、仕事の不出来を公の場で頻繁に指摘された人の25%は、仕事への意欲がないと回答しました。対照的に、少人数の会議、メール、メッセージで定期的に気軽なフィードバックを受けた人の60%は、仕事への意欲が「非常に高い」と答えました。

管理職として適切な助言とメンバーとの関係を両立するだけでも大変ですが、ハイブリッド勤務が加わると手に負えないように感じることがあります。幸い、すでに行っていることをそのまま応用できる場合もあります。そのスキルを土台に、さらに改善していけます。

すでにうまくできていること

ハイブリッドチームの管理は、完全リモートのチームより難しいかもしれません。次の重要な点を押さえていれば、よい方向に進んでいます。

1. 継続的に改善する

現状維持に満足しない管理職は、チームでよりよい成果を上げます。従業員から高く評価され、従業員自身も成長します。Joblistの調査では、仕事の成果を改善する助言を求めたり受けたりした人の70%が、現在の会社で昇進していました。

また、従業員は、事務的なフィードバックだけをする上司より、こうした管理職を高く評価していました。「仕事をしてください」「もっとよくしてください」といった役に立たない決まり文句をよく聞く人は、職場での意欲が低くなっていました。適切に管理しているなら、具体的な話を避けず、チーム全体が無駄なく機能するよう、従業員の仕事を少しずつ改善する支援を続けているはずです。

2. 適切な場所とタイミングを選ぶ

適切なフィードバックでは、何を言うかだけでなく、いつ、どこで言うかも重要です。上司から月3～4回のフィードバックを受ける人は、仕事への意欲が非常に高い傾向がありました。一方、月2回しかやり取りがない従業員は、上司に非常に否定的な感情を抱く傾向がありました。

繰り返しますが、人前で恥をかかせて努力を促す方法は効果がありません。チーム会議でハイブリッド勤務のメンバーにカメラをオンにするよう伝えるだけでも、逆効果になる場合があります。個別に話し、その人に合う助言をしましょう。まずオフにしている理由を聞いてみてください。特別な事情があるかもしれません。

3. 尊重と感謝を示す

感謝を伝えるために、懇親会を開いたり、「会社の記念品」を送ったりする必要はありません。ごく小さなことが最も意欲につながるという従業員も多くいます。手書きのメモ、努力へのねぎらい、個別のメールなどが喜ばれます。

COVID後に再び育てているオフィス文化から、リモート勤務者が取り残されたと感じることもあります。仕事を評価していることや、休憩室で一緒に過ごせず寂しく思っていることを、確実に伝えましょう。

さらに改善できること

よい管理職は、自分の仕事と、従業員同士の協働の両方を改善し続けます。全員にとってよい職場を目指すなら、次の点を改善し、ハイブリッドチーム作りの障害を乗り越えましょう。

1. 長く働く従業員にも目を向ける

前述のとおり、勤続年数の長い人は、新しいメンバーほどフィードバックを受けていません。仕事を覚える段階を終え、経験を重ねるほど上達することが理由かもしれません。しかし、上手にできるからといって、成長や評価が不要になるわけではありません。よい管理職は、会社という庭の花を育てるように、従業員一人ひとりを大切に支えます。

ハイブリッドチームの管理職は、出社する人に気を取られ、リモート勤務者をないがしろにすることを常に心配しています。ただ、経験豊富な人と新人という軸に視点を移すと役立つかもしれません。勤務形態にかかわらず、画面越しか対面かではなく、その人に求める水準に応じてフィードバックを調整するのがよいでしょう。

2. 正直に伝え、意地悪にはならない

間違いを指摘するのは簡単ではありません。難しさのあまり、まったく指摘しない管理職も多くいます。Joblistの調査によると、管理職の約50%は、相手の反応への「気まずさ」から、率直なフィードバックをしていませんでした。不快な状況を避けたくなりますが、実際には従業員と自分の両方の成長に役立つ場合があります。

傷つける可能性のある情報や否定的な内容を、相手が受け止めやすい形で伝える方法を学ぶと、よりよい管理職になれます。逆に伝えなければ、今の仕事や次の仕事に向けて成長する機会を奪ってしまいます。

失礼、または残酷に聞こえることを恐れるのは、その従業員、タスク、評価対象のチームに対して、自覚できていない攻撃的な感情がある兆候かもしれません。その不安を乗り越えるには、まず自分の内面を見つめ、制御できない形で表れる前に、怒りの根本原因を探りましょう。

3. 従業員が必要とする上司像を知る

最後のヒントは、全員に対して同じタイプの上司にはなれないということです。出社する人と在宅の人が混在する場合は、特にそうです。両方を同時に管理するには、一人ひとりの強み、弱み、特徴に加え、制約と柔軟に対応できる範囲を認識することが不可欠です。すべてのチームが同じではありません。複数のハイブリッドチームを管理しているなら、それぞれ異なる関係性があるでしょう。だからこそ、その違いを意識することが重要です。

効率と協力の効果を最大限に高めるには、各従業員と1対1で話し、どのような支援が最も役立つかを聞きます。頻繁な確認やメールで丁寧に導いてほしい人もいます。一方、細かく管理されると力を発揮しにくく、任せてもらう方を好む人もいます。いずれにせよ、少なくとも週1回は全員と話してください。データでは、それが従業員と管理職の関係に適した頻度とされています。

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