「感情知能」を流行語から信念へ変える方法

採用担当者2,600人を対象としたCareer Builderの調査では、71%が高いIQより高いEQを重視すると答えました。さらに、59%の雇用主は、IQが高くてもEQが低い人は採用しないとしています。EQが高い従業員は、プレッシャーの下でも冷静で、人の話をよく聞き、繊細な問題を落ち着いて話し合い、共感を示しやすいというのが理由です。いずれもEQ 101の入門講座で学ぶような内容です。残念ながら、EQ 101は、ほかの補習講座ほど簡単ではありません。流行していて雇用主にも好まれていますが、実践は容易ではありません。生まれつき感情知能が高いように見える人は、自分の行動の仕方や理由を同僚に説明するのが苦手なことがあります。伸ばしたい人には、「話す前に聞く」「気持ちを伝える」といった決まり文句だけが残ります。職場をより人間味のある場所にし、条件を公平にするはずが、感情を扱うのが得意な人とそうでない人の隔たりを、かえって広げているように見えることもあります。Aperio Consulting Groupの創業者兼社長であるKerry Goyetteは、EntrepreneurやMediumに頻繁に寄稿し、『The Non-Obvious Guide to Emotional Intelligence』 を執筆しています。EQのワークショップや講座を率いてきたGoyetteは、感情知能の高い職場を丁寧に作る最良の方法も、EQに関する深刻な誤解も知っています。

感情知能はどう捉えられているのでしょうか？

Goyetteはまず、EQが「ソフトスキル」、つまり「捉えどころのない対人スキル」の1つと見なされていると話します。

「よくある答えには、共感、人の気持ちを読むこと、感情の調整といった要素が含まれます。感情知能は、他人に共感を示すことだけだと思われがちですが、それ以上のものです」とGoyetteは言います。

「誰もが、ある仕組みの中で行動しています」とGoyetteは続けます。自分の行動や関わり方だけでなく、周囲の人々、職場や生活のパターン、取り巻く文化が関係する場合もあります。「自分自身を見るのと同じくらい深く環境を見ること。それが、見落とされがちな感情知能の要素です。」

1. 誤解

EQの理論を広めたDaniel Golemanは、Harvard Business Reviewの記事「What People Still Get Wrong about Emotional Intelligence」で、感情知能が高いことは、「人がいい」「甘い」「言いなりになる」ことと同じではないと述べています。しかし、講師が曖昧で仲良しごっこに偏ったEQを伝える全社研修の後では、そう受け取られがちです。Goyetteは、不十分な説明や不明確な実行計画のために、企業の感情知能研修へ呼ばれた経験を振り返ります。

「以前の研修は内容が曖昧で、個人的な体験談が多く、実務への応用がなかったため、満足されていませんでした。感情知能は科学に根差す必要があります。だから私はまず『脳科学』の観点から入り、組織になぜ不可欠なのかを示します」とGoyetteは言います。

また、EQは自然に育つものではなく、ワークショップやセミナーに参加しても、その後に意識して変化を起こさなければ身に付かないと話します。

「私たちの研究でも、感情知能は改善できると証明されています。ただし、取り組む意欲が必要です。組織の感情知能に注目して改善すれば、その組織の業績指標も向上します」と続けます。

2. 人を操るための利用

職場でEQが誤用される別の例が、透明性を高めるためではなく、人を操るために使われる場合です。Goyetteによると、表現の豊かさや感情の強さをEQと混同するリーダーもいます。しかし、どちらも過剰であれば、感情知能が低いことの表れかもしれません。

「対人スキルで他人を操ることや、常に好かれなければならないと感じることは、[不適切なEQ]の典型です」とGoyetteは言います。同様に、燃え尽きや疲労を共感と混同することもよくあり、特に医療分野での経験からそう感じるといいます。怒っている人が必ずしも情熱的なだけではないように、感情を表に出しているからといって、その繊細さが長所とは限りません。

「個人にも組織にも大きな影響が広がります。医療の現場なら、最終的には治療を受ける患者にも影響する可能性があります。」

3. 意味のない助言

先ほど触れたように、感情知能に関する一般的な助言の中には、実際には役に立たない決まり文句もあります。繰り返されるほど、感情知能を信用しなくなる人もいます。特に上級管理職がそう考えると、組織に大きな悪影響を与えかねません。

「あるCEOは、360度評価で『もっと話を聞く必要がある』と何度も指摘されていました。私が尋ねると、『そうする必要があります』と言いました。必要性をわかっていながら、なぜ変えていないのか、深く考えるよう促しました。話し合いでわかったのは、聞くことを受け身だと感じていた点です。会社を前へ進める責任があるのに、聞くことはそのための能動的な方法には思えなかったのです」とGoyetteは話します。

「さらに話し合い、目標を『もっと聞く』から『探究する対話に取り組む』へ変えました。効果的な対話は探究的であり、よく聞き、その内容を理解し、相手の考えに問いを投げかけることを含むと説明しました。この方法なら、目標をより積極的に支えられます。ただ聞くべきだと言うだけでは一般的すぎて、その人の動機に合わない場合があります」とGoyetteは続けます。

流行語から信念へ

GoyetteはEQを「知性と生産性を何倍にも高めるもの」と表現し、その原則を広める科学的な取り組みだけが、可能性を十分に引き出す方法だと話します。特に、職場にEQを取り入れ始める管理者が考えるべき4つの項目を挙げています。

1. 環境

感情知能の高い職場を作りたいなら、まず環境から始めましょう。どのような取り組みを導入する必要があるかを偏りなく選ぶには、周囲で何が起きているかを理解しなければなりません。

「周囲を客観的に評価してください」とGoyetteは言います。管理者でも従業員でも、EQの文化を作り直すときは、職場の現状を把握することが常に出発点です。

2. 物語

全体像がわかったら、目の前の個々の状況をもう少し詳しく見ます。感情に飛び付く前に、職場のさまざまな力関係、同僚同士の関係や影響の与え合いを、より大きな流れとして客観的に見てください。

どの職場にも、従業員が作る物語があります。チーム間の行動やコミュニケーションのパターンを明らかにすれば、職場の物語を組み立て、その結末を書き換えられます。

3. 他者

状況を理解できたら、職場について自分が築いた考えを揺さぶる番です。職場についての見方が自分と異なる人や、運営の仕方に別の意見を持つ人を考えてください。そうした人々は、整理してきた職場の仕組みに関する考えに異議を投げかけるため、最も貴重な存在です。

Goyetteは、「誰に関わってもらう必要がありますか。どの視点に耳を傾けるべきですか。特に、意見が異なる人の視点はどうでしょうか」と問いかけます。

4. 自分

最後に自分に目を向け、次回は同じような状況が起こること自体を防ぐために何ができるかを考えます。EQの文化を育てたいリーダーは、環境、従業員、反対意見から読み取ったことを基に、ここで行動を変える取り組みを設計します。

「自分はどう適応する必要があるか。何を学び直すために手放す必要があるか。そう自問し、実践できる形にしてください。感情知能の高い文化を望む組織では、リーダーが組織全体の行動変容を設計するべきです。目標達成に必要な行動を明確にし、それに応じて教育、研修、動機付けを設計します」とGoyetteは言います。

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