新近効果とは？チームにどう影響するのか

職場で、記憶に惑わされているかもしれません。新近効果の観点から見ると、その答えは「はい」です。  APA心理学辞典では、新近効果を「最近提示された事実、印象、項目のほうが、先に提示された内容よりもよく学習され、記憶される記憶現象」と定義しています。そして、これは「正式な学習の場でも、社会的な場面でも起こりうる」とされています。  職場では、この心理現象がさまざまな形でチームに影響します。最も大きな影響は、人事評価や昇進に及ぶことです。リーダーとしてどう見られるかにも関わります。ここでは、職場の新近効果について知っておきたいことと、無意識の落とし穴を避ける方法を紹介します。 

新近効果と人事評価 

こんな場面を想像してください。あるチームメンバーが、会社の収益に響くミスをしました。その6か月前には、大きな成果を上げていました。新近効果を知った今、ミスの直後に人事評価を行ったらどうなると思いますか？  「新近効果は、人事評価のプロセスに間違いなく偏りを生みます。それが従業員の報酬や昇進・後継者計画に影響します」と話すのは、人事の専門家であり、上級役員、講演者、そしてDEIに情熱を注ぐ著者のVictoria Pelletier氏です。同氏は、パフォーマンスとコーチングに複数の方法を組み合わせて取り組むことを勧めています。年に一度の評価プロセスではなく、定期的な1対1のコーチングと、四半期または半年ごとの正式なフィードバックをチームに用意するのです。  マネージャーは、フィードバックやコーチングの場で、新近性による偏りに注意することが大切です。「昇進や評価では、従業員のパフォーマンスを総合的かつ一貫した視点で見る必要があります。長く貢献してきた姿勢にも報いるべきです。1年全体を見て、その従業員がどう成果を出したかを確認することが重要です」と、エグゼクティブ向けキャリアコーチのPrerika Agarwal氏は話します。  「その裏返しとして、従業員が最近になって成功しただけの場合、リーダーはその成果しか覚えていないことがあります。すると、ずっと安定して成果を出してきたものの最近つまずいた人に比べて、不当に有利になってしまいます」  従業員の立場では、年間を通じて成功や貢献を記録し、評価に関する対話を自分から主導することで、この影響を和らげられます。「私はクライアントの皆さんに、成功したことを常にリストにしておき、年間を通じた面談やチェックインのたびに上司と共有するよう伝えています」とAgarwal氏は言います。「次のプロジェクトに名乗りを上げるときにも、成果を伝えることが大切です。経営陣があなたの実績をすべて知っている、覚えていると思い込まないでください。このリストを送って、相手の手間をできるだけ減らしましょう」 

リーダーのコミュニケーションにおける新近効果 

人事評価は、職場で新近効果が表れる最もわかりやすい例の一つです。しかし、同僚同士のあらゆるやり取りにも入り込みます。リーダーの立場にあり、コミュニケーションの取り方を大切にしているなら、特に重要です。  「たとえば、経営者やビジネスリーダーがタウンホールでうまく発表した、あるいはうまくいかなかったとします。普段そのリーダーと接点のない人は、日々のリーダーシップや能力ではなく、この直近のコミュニケーションや発表をもとに評価してしまいます。これも新近効果の一例です」とPelletier氏は述べています。  新近効果を知ると、次の全社会議での発表に、より緊張するかもしれません。ただ、うまくやり遂げれば、リーダーとしての評価に大きなプラスになりうると考えてみてください。 

新近効果の悪影響を防ぐ方法 

結局のところ、個人の担当者でも経営幹部でも、盲点や偏見を意識することは役に立ちます。それは、より健全でインクルーシブなチーム文化を育てることにもつながります。「リーダーやチームに［新近効果］について教え、これを防ぐためのコーチングや代替策を用意する必要があります」とPelletier氏は付け加えます。  同氏は、次の3つを勧めています。 

• 定期的な1対1のフィードバックを必ず行う。 

• チームメンバーに、設定されたパフォーマンス要件や指標に照らして、成功や成果を日頃からメモや記録に残すよう促す（そのためには、基準が何かを明確にし、期待値を定めることも必要です）。 

• 特に人事評価の時期の直前に、新近効果とそれによる偏りについてチームメンバーに伝える。